Dok uprava u istom tjednu odlučuje o zapošljavanju nove osobe, cijeni važnog projekta i mogućnosti financiranja novog ulaganja, mjesečni izvještaj stiže naknadno i uglavnom potvrđuje ono što se već dogodilo. Poslovne knjige pritom mogu biti potpuno uredne, ali financijska podrška često ostaje organizirana kao u vrijeme kada je vlasnik većinu važnih informacija mogao držati u glavi, iako takav način rada više ne odgovara broju, brzini i financijskoj važnosti odluka koje uprava mora donositi.
Rast ne povećava samo prihode, nego i složenost odluka
Dok je poslovanje jednostavno, vlasnik često osobno zna koji klijent plaća na vrijeme, na kojem se poslu zarađuje i koliko novca smije potrošiti. S rastom dolaze zaposlenici, voditelji, različite usluge i projekti, složeniji ugovori te veće obveze. Iskustvo vlasnika ostaje važno, ali više nije dovoljna podloga za sve odluke.
Pritom dolazi do raskoraka, računovodstvo odgovara na pitanje je li poslovni događaj ispravno evidentiran, dok uprava treba znati utjecaj nastalog događaja na profitabilnost, novčani tok, kapacitete i sljedeću odluku. Upravi društva trebaju oba pogleda.
Pet znakova da vaše financije ne prate rast društva
Da financijska podrška ne prati potrebe uprave, najčešće pokazuju svakodnevne situacije poput ovih:
- Broj bez objašnjenja: Na pitanje zašto je dobit manja uz veće prihode uprava dobije broj ili tablicu, ali ne i objašnjenje.
- Analiza na zahtjev: Profitabilnost po klijentu, ugovoru ili projektu može se izračunati, ali samo kao poseban zahtjev koji se čeka.
- Paralelne evidencije: Vlasnik ili netko iz tima održava tablice za marže, naplatu, planiranje novca i praćenje rezultata.
- Izvještaj nakon odluke: Izvještavanje slijedi porezne rokove umjesto upravljači ritam, što ima za posljedicu dobivanja informacija nakon što su važne odluke već donesene.
- Stanje računa umjesto projekcije: Stanje novca na transakcijskom računu postaje zamjena za projekciju novčanog toka, iako dio novca već ima unaprijed određenu namjenu.
Svaki od tih simptoma ima istu posljedicu: uprava odlučuje s nepotpunom slikom, voditelji ne mogu preuzeti punu odgovornost za rezultat, a vlasnik osobno povezuje podatke, poslovni kontekst i odluke. Rast tada ne smanjuje ovisnost društva o vlasniku, nego je povećava.
Pogrešna dijagnoza stvara skupo rješenje
U takvoj situaciji uprava često najprije razmatra promjenu računovodstvenog servisa, zapošljavanje financijskog kontrolera, angažiranje direktora financija (CFO), ili kupnju novog softvera. Svaka od tih odluka može biti opravdana, ali nijedna sama po sebi ne rješava problem.
Ako računovodstveni temelj i struktura podataka nisu uređeni, financijski kontroler će velik dio vremena čistiti podatke umjesto da ih analizira. Bez pouzdane informacijske podloge CFO će sastavljati osnovne evidencije umjesto da planira, upravlja novčanim tokom i podržava odluke o rastu. Softver će, pak, brže prikazivati ono što je u sustav uneseno, ali neće sam odrediti koje informacije upravi trebaju niti tko na njih mora reagirati.
Problem u tom slučaju nije u osobi ni alatu, nego u redoslijedu odlučivanja: društvo je odabralo rješenje prije nego što je jasno definiralo financijsku sposobnost koja mu nedostaje.
Sustav ne znači više izvještaja
Sustav financijskog upravljanja uvodi se da bi odluke bile bolje, a ne da bi izvještaja bilo više. Sustav povezuje pouzdano i pravodobno mjesečno računovodstveno zatvaranje razdoblja s informacijama koje odgovaraju logici konkretnog poslovanja: profitabilnošću po relevantnim poslovnim segmentima, usporedbom plana i realizacije, projekcijom novčanih tokova te pokazateljima povezanim s područjima odgovornosti.
Jednako je važan upravljački ritam, jer brojke trebaju doći do uprave dok još postoji prostor za reakciju, uz jasno objašnjenje što se promijenilo, zbog čega i koja odluka slijedi. Voditelji tada mogu odgovarati za rezultat svojeg područja, a vlasnik više ne mora osobno rekonstruirati ukupnu sliku poslovanja.
Najprije utvrdite što vašem društvu stvarno nedostaje
U FINVERS-u uspostavu sustava ne započinjemo od softvera ni od unaprijed odabrane titule. Najprije procjenjujemo financijsku zrelost društva u šest područja: brzinu i pouzdanost mjesečnog zatvaranja, mogućnost praćenja profitabilnosti po klijentima, ugovorima ili projektima, upravljanje novčanim tokom i radnim kapitalom, strukturu podataka, pokazatelje i upravljački ritam te ovisnost procesa o vlasniku ili drugim ključnim pojedincima.
Tek nakon toga definiramo najveće raskorake i prioritete za sljedećih 90 dana te odlučujemo koje sposobnosti društvo treba izgraditi unutar društva, koje osigurati izvana i gdje je opravdan kombinirani model. Cilj nije stvoriti trajnu ovisnost o savjetniku, nego izgraditi financijsku funkciju koja upravi osigurava pravodobne informacije, jasne odgovornosti i ritam potreban za kvalitetno odlučivanje.
Rast društva ne smije povećavati ovisnost o vlasniku
Vlasnik društva u fazi rasta ima kontrolu tek kada problem vidi prije nego što isti eskalira i postane skup, kada voditelji znaju za koje rezultate odgovaraju i kada se važne odluke ne vraćaju na njegov sto. Ako financije to ne omogućuju, rast povećava ovisnost društva o vlasniku upravo onda kada bi je trebalo smanjivati.
Procjena financijske zrelosti pokazuje gdje taj raskorak nastaje i koje sposobnosti društvo treba izgraditi. Naš savjetodavni pristup procjeni postojećeg stanja i uspostavi Sustava financijskog upravljanja prilagođenog stvarnoj složenosti društva detaljnije je opisan na finvers.hr.
